(imagem meramente ilustrativa)
STEPHEN DENNING E A NARRAÇÃO
Foi então que, em 1996, começou a contar uma história àquelas pessoas:
“Em junho de 1995, uma profissional da saúde de uma cidadezinha da Zâmbia entrou no website da agência americana de saúde CDC (Centers for Disease Control) e tirou uma dúvida sobre o tratamento da malária. Veja bem: isso foi na Zâmbia, um dos países mais popbres do mundo, num lugarejo perdido a 600 quilômetros da capital. Mas a coisa mais extraordinária nesse quadro, ao menos para nós, é que o Banco Mundial não figura nele. Apesar do nosso know-how em toda sorte de questão ligada à pobreza, esse conhecimento não está disponível aos milhões de pessoas que poderiam usá-lo. Imagine se estivese. Imagine que organização poderíamos nos tornar."
Essa história de Denning ajudou, por fim, a equipe e a direção do Banco Mundial a vislumbrar outro futuro para a organização, e, mais tarde, quando a Gestão do Conhecimento tornou-se uma “prioridade corporativa oficial”, Denning utilizou-se de histórias similares para continuar sustentando sua iniciativa. Foi assim que ele começou finalmente a pensar em como usar a FERRAMENTA DA NARRATIVA de forma ainda mais eficaz; e, como Denning era um administrador racional, teve a idéia de ir consultar especialistas na área.
Relatou, então, a história da Zâmbia a um contador de histórias profissional, J. G. Pinkerton, no International Storytelling Center, em 1998. Ao perguntar a esse mestre o que ele achara de sua história, qual não foi a sua decepção quando este lhe disse, com todas as letras, que NÃO OUVIRA HISTÓRIA ALGUMA!
Na verdade, o relato de Denning não se tratava de uma narrativa de fato. Não havia enredo. Não havia construção de personagens. Afinal, quem era essa profissional da saúde na Zâmbia? Como era seu mundo? Como era viver no ambiente exótico da Zâmbia e enfrentar os problemas daquele país? A narrativa de Denning era, sim, “patética” e de história não tinha absolutamente nada. Ele precisaria retornar à estaca zero, se quisesse transformá-la numa HISTÓRIA DE VERDADE. Reconheceu, humildemente que sua história era, realmente, insossa.
O PODER DA NARRATIVA
Será que contar histórias tinha realmente um papel importante no mundo dos negócios? Era o que Denning agora ruminava em seus pensamentos. Sim, porque, “contar histórias” a um grupo de executivos durões significava, com toda segurança, estar preparado para coisas do tipo: ares de zombaria, chacotas, desdém. E, ainda que fossem educados, eles estariam, no mínimo, desligados!
Denning, então, pensou: “a maioria dos executivos opera com uma mentalidade específica, geralmente justificada. A ANÁLISE É O QUE NORTEIA O RACIOCÍNIO NOS NEGÓCIOS, ATRAVESSA A BRUMA DO MITO, DA FOFOCA E DA ESPECULAÇÃO PARA CHEGAR AOS FATOS. CHEGA AONDE QUER QUE OBSERVAÇÕES, HIPÓTESES E CONCLUSÕES A LEVEM, SEM SER DISTORCIDA POR ESPERANÇAS OU TEMORES DO ANALISTA. SUA FORÇA RESIDE NA OBJETIVIDADE, NA IMPESSOALIDADE, NA IMPASSIBILIDADE.” Denning concluiu ainda que essa FORÇA pode ser também uma FRAQUEZA, pois a ANÁLISE pode estimular a mente, mas dificilmente será uma ROTA PARA O CORAÇÃO, e “é nele que devemos chegar se quisermos motivar alguém não só a agir mas agir com ENERGIA e ENTUSIASMO. Denning pensou ainda sobre o fato de que “em tempos em que a sobrevivência da empresa muitas vezes exige uma mudança que causa ruptura, liderar também é inspirar os outros a agir de forma inusitada (...)” e considerou que “pilhas de (...) slides de Power Point soporíferos não vão alcançar esse objetivo” e “mesmo os argumentos mais lógicos não vão adiantar.” Porém...
UMA BOA HISTÓRIA...MUITAS VEZES É A SOLUÇÃO!
Como afirma Denning, “embora um bom argumento nos negócios seja criado com o uso de NÚMEROS, em geral ele é aprovado com base numa HISTÓRIA!” Ou seja, uma NARRATIVA QUE LIGA UMA SÉRIE DE EVENTOS NUMA SEQUÊNCIA QUALQUER DE CAUSA E EFEITO. Então, uma NARRATIVA pode, perfeitamente, traduzir a linguagem de números áridos, abstratos, em contundentes imagens das incontáveis metas que um líder pretende alcançar.
Ora, se Denning testemunhou esse fato no Banco Mundial, no ano 2000, com uma equipe cada vez mais reconhecida como expoente em liderança na área de Gestão do Conhecimento, bem como em muitas outras organizações de grande porte, “por que, então, o conselho dado pelo contador de histórias profissional em Jonesborough” o incomodava??
UMA HISTÓRIA MAL CONTADA
A viagem de Denning ao Tennessee “veio num momento propício”. Ele pensou muito na NARRATIVA ORGANIZACIONAL, seguiu as recomendações de Pinkerton e “sabia de imediato como dar vida ao modesto caso da profissional de saúde na Zâmbia: Denning contaria a história de sua vida “em tons dramáticos, falaria do flagelo de malária que enfrentava no trabalho, talvez da dor e do sofrimento do paciente de quem ela cuidava naquele exato dia. Denning descreveria também a incrível série de eventos que a colocara diante da tela de um computador nos confins da Zâmbia. Exporia as pistas falsas que ela seguira antes de chegar ao website da agência americana. Iria nun crescendo até o momento triunfal no qual ela acharia a resposta a sua dúvida sobre a malária – e descreveria vividamente como essa resposta iria transformar a vida do paciente. Um verdadeiro épico.”
Uma descrição maximalista como essa de Denning seria sem dúvida mais cativante que seu relato, relativamente seco. Só que existia um pequeno detalhe nisso tudo: Denning “havia aprendido o suficiente até ali para saber que CONTAR A HISTÓRIA DESSA MANEIRA À PLATEIA, NUMA ORGANIZAÇÃO, NÃO GALVANIZARIA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA IDEIA NOVA E ESTRANHA COMO A GESTÃO DO CONHECIMENTO”, E NÃO INFLAMARIA A PLATEIA, NÃO A IMPULSIONARIA. A essa altura, Denning já sabia que “na empresa moderna, ninguém dispõe de tempo ou paciência – basta lembrar o ceticismo geral de executivos quanto à NARRAÇÃO de histórias, para absorver uma narrativa detalhada”. Se desejasse prender a atenção de seu público, Denning teria de “vender seu peixe em segundos, não em minutos”, pois se ele se estendesse muito, o foco das atenções estaria na profissional de saúde da Zâmbia e em seus pacientes, o que seria inviável para que seu público pudesse encontrar respostasd para questões práticas, como essa: “ Se o CDC pode chegar a uma profissional de saúde na Zâmbia, por que não o Banco Mundial?”
Diante desse dilema, Denning, de volta de Jonesborough resolve estudar os PRINCÍPIOS DA NARRATIVA TRADICIONAL DE UMA HISTÓRIA. E descobre, então, que, mais de mil anos atrás, Aristóteles afirmou em sua Poética que toda história deve ter começo, meio e fim. E que toda história deve trazer PERSONAGENS COMPLEXOS e uma TRAMA que inclua uma VIRADA DE SORTE e uma LIÇÃO APRENDIDA. Além disso, o NARRADOR DEVE ESTAR TÃO ENVOLVIDO COM A HISTÓRIA – visualizando a ação, sentindo o que sentem as personagens – que O OUVINTE ADENTRARIA O UNIVERSO DA NARRATIVA.
(continua)
v*ver sobre Denning em seu website: http://www.stevedenning.com/site/thanks.aspx
*sua biografia pode ser vista aqui: http://stevedenning.typepad.com/about.html
*siga-o aqui: http://twitter.com/stevedenning
Nota: em seu cartão de visitas, aparece em letras miúdas: "perito em narrativas dos negócios" (business narrative expert).
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Amigos e colegas,
Excelentes obras, entre elas The Secret Language of Leadership e A Fable of Leadership Through Storytelling, fazem do consultor Steve Denning um descobridor de tesouros, como a linguagem secreta da liderança,em que é preciso ser dramático para conquistar o apoio da equipe em transformações dentro de uma empresa que nós podemos adaptar para nossas escolas, em nossas salas de aula!
Conheçam mais sobre esse fenômeno da narrativa.
Com carinho,
Graça Lacerda
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